编者按

这是一篇应该在三年前发出来的报道，但因为种种原因成文后未能发布。如今，现代仿古砖已经成为陶瓷行业一个重要品类，现代仿古砖品牌如雨后春笋纷纷破土而出，年轻的80后、90后消费者对这一品类的喜爱更是让现代仿古砖进入了“风口”。

此时回过来头来看ICC瓷砖几年来走过的路，会发现它在品牌定位、产品选择上是非常高明的，而其内部独有的中外合资企业的企业文化也让ICC瓷砖在中国的陶瓷行业显得卓尔不群。据说，ICC瓷砖开放式的展厅设计，不单被国内同行模仿，意大利、西班牙、北美同行都自愧不如。

汉贝托，作为ICC瓷砖的灵魂人物之一（另一位是ICC瓷砖副总经理兼国内营销总经理区波成），他的国际视野、工匠精神为ICC瓷砖的发展奠定了良好的基础，而他对国际瓷砖趋势的解读更是高瞻远瞩，即使是三年前的认识放到今天仍然不落伍。所以我们决定将这篇未曾发表出来的人物访谈正式发布，让中国的陶瓷行业更深刻地认识ICC瓷砖，认识汉贝托。

被访者：汉贝托 ICC瓷砖总经理 Humber Valles (ICC General Manager)

采访者：刘小明（华夏陶瓷网总编）

整理者：申志

翻译：吴凯怡、耿海波

原文转自华夏陶瓷网

身材高大的美籍墨西哥人汉贝托，黑头发，穿着花格子衬衣、黑马甲，嘴唇上下留着一整圈胡子，美洲人的特征显露无遗。他脸上永远带着微笑，见人就说“Hello”，在公司里每一天跟每一个同事都要握好几次手，甚至连清洁工阿姨他也要握手。他说话时肢体语言和表情非常丰富。在接受采访时，都不需要记者多问，他自己就会讲个不停，并且说的就是记者想问的——他是不是有一种未卜先知的能力？

汉贝托为Interceramic公司效力了28年，从该公司墨西哥一个分厂的生产主管到分厂厂长，再到美国工厂的厂长，然后又转做海外采购，他的脚步从墨西哥跨到美国，再到哥伦比亚、巴西、西班牙、意大利、土耳其、中国……满世界跑的他，每一个陶瓷产区的每一个重要的工厂都留下了他的身影，他从一个工业工程师变成了一个陶瓷专家，他把飞机变成了自己的办公室。作为一名重要的国际买手，他甚至受到了博洛尼亚展会的重点邀请，邀请函一度塞满了他在酒店的房间，以至于一个晚上他要赶三场约会。

与中国的结缘，源于汉贝托对东方国度的好奇心。然而通过实际调查，他才发现这个古老的国度，其陶瓷产业的发达远远超出了西方人的认知，所以他力主在佛山建立Interceramic公司的中国办事处。除了为Interceramic公司采购的产品在美洲市场成为销售冠军产品，他还把产品卖到了其他国家。为了实现通过Interceramic公司向全世界和中国国内卖瓷砖的梦想，他促成了ICC瓷砖的成立，从此中国国内有了一家真正按西式理念运营,打造中西合璧风格产品的中外合资陶瓷企业。

通过汉贝托的经历来佐证全世界陶瓷行业的发展，用老外的眼睛来看待佛山陶瓷乃至中国陶瓷的发展，这是我们选择汉贝托作为“佛山陶瓷30年”系列访谈人物的理由。

来自陶瓷生产第一线的工程师

刘：我们做的“佛山陶瓷30年”是一个系列访谈，主要是对行业有影响的企业领袖的访谈，从去年（2013年）开始，已经做了几十个。请介绍一下你自己从事陶瓷行业的经历——何时入行，在哪里工作，担任过什么职务？

汉：我在Interceramic公司待了28年，1986年大学毕业就进入了这家公司，二十多年来一直为它工作。我是工业工程师，毕业学校是蒙特雷科技大学，这所学校不光是在墨西哥，在整个拉美都是最好的大学。后来，我不仅是作为工业工程师，更多的是作为陶瓷工程师工作，虽然学的不是陶瓷，但进入Interceramic公司工作后事业就与陶瓷相关了。

有趣的是，当时该公司只有3个人是这所大学毕业的，现在80%的高层都是从该校毕业的。不知是否这所学校的教育、思维、管理方面与Interceramic的公司文化比较吻合。

因为妈妈是美国人，爸爸是墨西哥人，所以我是美籍。我在墨西哥长大，在美国上高中。我有很多的选择权利，在美国上大学很容易，但我看了美国的那么多大学，我最喜欢的还是墨西哥的大学。爸爸也是从这所大学毕业的。爸爸是学财务的，我上大学时他给我建议，说学财务不适合我，建议我学工程。

进入Interceramic公司后，我在不同的部门工作过。最开始是在生产部门工作，当过主管、厂长，我是墨西哥最大的工厂的厂长。后来跟一批精英去美国筹建了新的生产基地后，我受邀留在美国，成了美国那个工厂的厂长，变成了管理者。最开始毕业时，其实是有个选择摆在我面前的——到底是去办公室工作还是工厂？这两个地方工作环境很不一样，在工厂又脏又嘈杂，但我觉得自己是工业工程师，应该是属于工厂的，所以我选择去工厂工作。在刚开始的时候曾经有一段时间感到后悔，因为很多同学坐在办公室里面，很光鲜很舒服，但后来我就明白了，我甚至觉得这是我做的最好的决定之一，因为在那里我明白了比如瓷砖是怎么生产的等最基本的知识，打下了扎实的基础。

后来公司派遣我和一批精英一起去美国。当时在美国要建一个新的工厂，生产小规格瓷砖。当时工厂是自动化的，引进了意大利萨克米的设备来生产小规格瓷砖，是世界第一个自动化直压小规格砖生产工厂。这个工厂，所有东西都是我们从零开始的，包括一砖一瓦，从设计到进口设备、安装设备，直至良好运作，我感觉这部分工作更像工程师了，之前可能只是生产管理。

刘：你从主管到厂长——当厂长是什么时候，去美国办厂是什么时候？

汉：1986年我是生产主管；1990年成为墨西哥最大工厂的厂长；1993年，加入工程团队去美国建厂，花一年半时间才建好，1994年担任该厂厂长，直到2000年。

刘：美国工厂地点在哪里？

汉：在德克萨斯州的达拉斯。

在墨西哥当厂长时，员工有1000多人，全是墨西哥人。到美国当厂长时有400多人，不过员工来自二十多个国家，管理难度更大，因为有文化的差异。工人当中包括亚洲人（如韩国、马来西亚等东南亚国家）、非洲人、俄罗斯人、中美洲人，南美人也有。我的职业生涯前14年都是跟生产打交道，虽然我在工厂的办公室也有空调，但我大多在生产第一线。

ICC瓷砖总经理汉贝托（右二）毕业照

下单前要到工厂做实地考察

汉：2000年，我接到Interceramic公司总裁的电话，他邀请我组建海外部门。这个决定，源于墨西哥经济衰退，比索对美元贬值。当时Interceramic公司刚刚花了很大一笔钱建工厂，比索一贬值，压力很大。1994年，墨西哥经济出现比索贬值的情况，当时在美国建厂，需美元支付，花了很多钱。竞争对手在墨西哥国内建厂，支付比索，没这么大压力。要竞争，必须要有更好的产品，所以要去更多的地方买更好的产品回来。

刘：就是说美国的工厂要减产？

汉：美国的工厂肯定要维持，但当时Interceramic公司财务上紧张，投资新厂房、设备有很大困难。

刘：当年在墨西哥总共有几个工厂？

汉：一共有6个工厂。美国有一个工厂，跟美国工厂同时在建的有另一个工厂，还有老厂的提升，都是只用美元支付。一、二、三、四厂是本来就有的，当时四厂要更新，五厂是新建，六厂在美国的投建，刚好碰到比索贬值，导致财务压力相当大，需要好的产品、足够的产能，供应给美国市场、墨西哥市场，这种情况下就要开启对外采购计划。我们在美国、墨西哥的销售网络相当多，消费人群在增长，但产能没得到同步的提升，所以必须要海外采购。

公司为什么选我？其实是看中我几方面的东西：一是我在工厂工作，产品知识丰富，懂得什么是好产品、好工厂；二是我对美国、墨西哥的市场需求非常了解；三是我有采购方面的工作经验。

我采购的国家中，西班牙排第一，量最大。为什么在西班牙采购那么多产品呢？因为西班牙比较多红坯产品，墨西哥红坯产品销售也比较多。接下来是巴西、哥伦比亚，这三个国家（包括西班牙）都是以红坯砖采购为主的。再接下来是意大利，在意大利采购量会少一点，是瓷质的（砖）多。之后是土耳其，在土耳其进口的是一些非常特殊的小规格墙砖。

这样来说明海外采购对Interceramic公司的重要，我们每月统计，统计下来，进口量达到80万平方米，相当于一个大厂每月的产量。这个时期，我的办公室变了，飞机变成了我的办公室，一年有六个月在这些国家飞，六个月在家。我变成了这些国家非常受欢迎的人物，因为我是带着订单去的。博洛尼亚展会都邀请我参加，邀请函塞到我的房间里面，那时请柬都塞满了。一般我都会去看一下，跟工厂的人保持联系。我不轻易拒绝别人，一晚要赶三场，所以成了受欢迎的人。当时有一个助理跟我做采购，去西班牙出差，在一个百货中心，她吓了一跳，说：老板，后面有很多人跟着，是不是在跟踪？

我与大的船运公司也保持着很好的关系，因为我们量大。

我不知道还有哪个像我这样的高层（做到总经理的位置），去过那么多国家的那么多工厂，叫得出名字的重要的陶瓷产区我都去过，而且走访了非常多的工厂。很多人做采购，一般是去展厅看产品，我不一样，我本身就是工业工程师，我对工厂更了解，所以我更愿意去工厂看实际生产状况。

汉贝托在为ICC瓷砖产品设计选材

被好奇心驱使来中国采购陶瓷

汉：2004年，我第一次来中国，这让我的事业发生了翻天覆地的变化。开始是一个亦师亦友的意大利人（现在已经去世了）建议我，一定要去中国，说中国正在发生变化，日新月异。所以2004年我第一次来到中国。我并不是冲着陶瓷来的，想来中国看一下，东方国度嘛。

刘：不是为了采购陶瓷而来？

汉：是为了采购陶瓷而来，但第一次是抱着半信半疑的态度。2004年我来了两次。第一次觉得有很大的挑战，通过贸易公司买了一款渗花砖，解决了一些产品的销售问题。当时没想到原来中国市场潜力有这么大，因为是第一次来中国，文化上的东西看得还不够深入。真正对中国市场的潜力有所了解，是后面来多几次才有更深入的认识。2004年来了两次，2005年来了三次，之后减少了对其他国家的走访和采购，重心慢慢转到了中国。

当时中国陶瓷在墨西哥市场有2款砖最受欢迎，一款是600mm×600mm规格的抛光砖（渗花砖），另一款是600mm×600mm规格的微粉砖。

意大利人绝不让竞争对手主导话语权

刘：抛光砖在欧洲很少生产，一般认为欧洲不生产抛光砖的原因是审美上不适合，太光亮了，他们喜欢亚光的，抛光砖更光亮，这是否与欧洲人喜欢亚光砖有关？还有抛光砖生产上耗能更多（如水、电）。你怎么看抛光砖？

汉：其实不是因为审美差异，更多的是成本问题。中国抛光砖抛光的这道工序要花1美元，在意大利要5至8美元。抛光之后还要磨边，多了两道工序。中国只要1至2美元，折合成人民币6至10元（这个具体数据会稍有出入）。不是审美的原因，是成本决定的。渗花砖、抛光砖，中国占统治地位，4至5美元在中国能找到抛光砖，在意大利这个价钱还不够抛光的成本，意大利采购价是每平方米15至20美元，出来的效果还不一定有中国的好。现在，每月我们发100至150个柜的抛光砖到墨西哥，就是这个价（4至5美元）。

刘：出口到欧美的抛光砖，相对仿古砖数量还是少，为何他们喜欢仿古砖而不是抛光砖？

汉：除了品位，更重要的是意大利人看到中国统治了这个产品，他们没有竞争优势，他们是游戏规则制定者，于是制造潮流，他说他的那个产品才是趋势，他不迎合你（中国人）。比如西班牙的墙砖做到一个高度，超过意大利时，意大利“发明”了瓷质砖，他说内墙砖不好，他那个才是好的东西，才是市场上更领先更潮流的东西。

刘：他要来主导（话语权）。

汉：2000年至2005年，我去意大利时，发现很多工厂生产红坯砖和内墙砖。当意大利人发现西班牙超过他们时，就“发明”了瓷质砖，说瓷质砖才是发展方向，排挤西班牙，抢回了市场。抛光砖也是一样的。他自己会制造潮流。

说服Interceramic总裁到中国开董事会

汉：来中国几次后，回去后我跟总裁说，中国是未来发展的重要地方，我必须来中国工作、生活，不能老是出差（来中国）。那是2005年底的事情。美国竞争对手也开始在中国采购了，要赶上竞争对手的话，我要常驻中国，不能是出差，所以在中国成立了办事处。

当时我手上没有数据，总裁也没有马上理解，他没有到过中国，我没有东西去说服他。巧合的是，不久后财务官（公司财务总经理）跟总裁说，公司利润最高的产品是刚刚从中国进口的抛光砖。他们觉得我说的话是对的，就派我和两个工程师来中国，还邀请了一些原料商、设备商等合作商，来华两个月，完成了一个报告。之后邀请董事会的成员来中国，在佛山宾馆作报告。这个报告是团队完成的，由我来讲。报告中的数据、状况让大家很惊讶，作完报告后，总裁问我：你决定什么时候来中国？

在佛山宾馆作报告时，一个同行的工程师作证：他（汉贝托）讲的听起来不可思议，其实他还讲得保守了，比如工厂多大，压机多大，产品有什么规格，产品是什么价格……我亲眼见到的，是这样的。

最开始我们通过贸易公司采购，但跟贸易公司合作会有问题，就是它会偷偷换公司，但你可能不知道，因为你不在中国。因为我本人是工程师，对产品非常了解，所以我发现换了生产工厂。最开始是进口渗花砖，后来大量采购微粉砖——当时我已常驻中国。在佛山虽然有很多陶瓷工厂，但只有十家八家非常可靠（如信誉、质量、合作度）。我们跟东鹏合作过。很多工厂会把价格放在质量之前，东鹏不是最便宜的，但我们不是找最便宜的产品，而是找最好的产品里最有竞争力的价格。我们在采购过程中跟不同的工厂合作过，找到了一些比较稳定的合作商，这些产品很少出现质量问题。采购总是要平衡质量和价格，选择价格最低的质量往往出现问题，在质量和价格之间会选择一个平衡点，我们采购更倾向于质量。

刘：你带工程师和原料商一起来佛山考察是什么时候？还有作报告的时间？

汉：2005年11月作的报告。当年6、7月，我跟总裁报告，他没答复，我感到失望；8月，财务总经理跟总裁说了抛光砖利润高的事；9月我先来中国；10月工程师也来了中国；11月我给总裁发信息，邀请他们来中国，所以11月24日在佛山宾馆开董事会；2006年1月1日，我正式常驻中国。

海外采购意在获得美国市场竞争优势

汉：来中国后，总裁交给的首要任务，是找一个好的瓷质釉面砖生产商，这一块在美国市场上竞争对手已经做得很不错了。骑驴找马，我从小的OEM厂开始，能生产简单的花色的，慢慢筛选。最大的问题是，贸易公司也好，行业里的朋友也好，不让我去工厂，只让我从价格上选，他们只是从盈利的角度来考虑，哪个工厂让他们赚得更多他们就带我去看。我就自己找。后来是机缘巧合，我自己找到了金意陶的产品，当时金意陶专注于做仿古砖，我说这就是我们的合作伙伴了。当时我们准备在金意陶开发产品，我放风给总裁，说相信我，六个月之内会带给你们一款销售冠军产品。事实上我做到了，那款产品从开始到现在还依然是冠军产品。不光是进口产品，而且在墨西哥本土生产的产品中也是冠军，现在依然保持优势。这款产品叫Plateau，在美国也销售，这是与金意陶联合开发的。后面还有一款Highlands。这几款都是500mm×500mm规格的。

当时ICC的名字就诞生了。为什么要取这个名字呢？当时Interceramic公司有顾虑，不能用Interceramic公司的LOGO，也不用KITO的LOGO。总裁说这款产品这么好，如果不命名的话太可惜，我们要创造一个名字。于是我们就取了ICC的名字，也就是Interceramic in China，既没有直接点出Interceramic公司的名字，又在名称中浓缩了Interceramic公司的名称。

当时在中国采购产品各有侧重，墨西哥是渗花砖，美国是仿古砖（瓷质釉面砖）。这里有一组数据说明我们在中国市场采购数量的增长：2006年初，从每月14个柜开始，我跟高层说，希望到年底每月达到100个柜，他们不相信，结果达到了。2007年，达到每月200个柜；2008年要达到每月500个柜，后来是因为Interceramic公司在美国并购了IMC石材公司，所以2008年5月我调回美国当IMC公司的总经理。

当时在美国市场，60%的产品是进口，40%的产品是自产；正常应该是80%自产、20%进口。现在正常了，当时在产能不足的情况下，进口产品对我们帮助很大。

汉贝托在墨西哥金字塔

如愿以偿在佛山建立中国办事处

汉：2006年我来中国，什么条件都没有，一个人来，没车，没员工，没办公室，是一点一点把办事处筹备起来的。招聘的第一个员工，是个女孩子，当时她还是学生，学的是国际旅游管理，在佛山宾馆学英语时遇到的。第二个是男生，刚从中美洲回来，会讲西班牙语，在餐厅碰到，打招呼认识的。慢慢建起这么一个团队。现在他们都还在Interceramic公司中国办事处。

刘：何时开设这个办事处的？

汉：最开始没有办公室，东鹏和金意陶给地方我办公。六个月后，我在季华园旁租了办公室。当时的员工没任何陶瓷经验和工作经验，现在都独当一面了。

刘：何时正式启动办事处的？

汉：2006年6月。当时并不想开办事处，我喜欢走来走去，采购达到了一定数量，公司的工程师来中国，想知道为何中国生产的产品这么好又这么便宜。他们看我没办公室，觉得这是很困难的工作方式。但我自己并不在意。他们反映给公司，就批准让我建办事处。待在办公室里我觉得自己没干事，所以来中国后没有马上开办公室，因为这并不是我的首要任务。

因为在金意陶采购很多产品，于是合作开发产品。这些产品是专供美国市场的，但是金意陶出口部的人来找我，说生产这款产品，肯定会有合格品，美国市场不接受合格品，一定要优等品。金意陶出口部的人问我能否把合格品卖到其他地方，比如非洲。我觉得没有问题。我带来了非洲客户，成功了。这促发了我的新想法，我觉得我们这个办公室，采购产品不仅可以为美国、墨西哥服务，甚至还可以在中国采购其他产品卖到其他国家去。总部觉得我这个想法太大，不同意。有了这个想法我就无法忘掉了，尝试卖给其他客户，这个办公室可以自己盈利了，可以改善员工的生活水平。我又进一步想，其实我们的产品还可以卖到中国国内市场。

穿针引线催生ICC瓷砖

汉：2008年，我接到总裁电话，算是一个嘉奖，他让我去美国IMC，说我的工作做得非常好，现在给我安排了一个好的位置，回去美国，生活也安定了。中国的事交给后面的人做。回去时，我很高兴，一方面是因为能力得到了认可，又回到了熟悉的环境，但同时心情复杂，因为留了遗憾，每月500个柜的任务没达到，通过Interceramic公司向全世界和中国国内卖砖的想法还没实现。

让我回去的原因，主要是之前我不仅采购砖，也采购石材，而且IMC公司需要海外采购。IMC公司是Interceramic的天然石材公司，在达拉斯、拉斯维加斯等四个地方有专卖店（四地的英文名称分别为：Dallas、Losvegas、Forf Worth、Phoenix）。回去后，我很享受做石材，因为产品更高档，接触的人群也更高端，这是另一种更有档次的生活。

2008年年底，我又到中国，去厦门参加石材展，采购石材。佛山办事处邀请我回来，当时办事处搬到瑞士恒安酒店，新办公室开业。

我当时跟东鹏、金意陶的人沟通，把一些问题给对方做调查，题目是《关于Interceramic在中国的展厅建立的一些问题》，比如在哪个城市适合建展厅，展厅应该多大，是租还是自建，租金多少、装修成本多少，员工数量多少，要不要在展厅旁配仓库，展厅里要不要备库存，库存做多少，每个月的销量？

刘：想进入中国市场的调研报告。看来还没忘记这事。

汉：对方还不太感兴趣，我说你们准备好，一旦有机会就来做。

这两个公司，是我去拜访时，在交流时问的问题。我说有可能将来合作。跟他们分享了这些观点后，但当时Interceramic公司高层不感兴趣，只有总裁问了些问题，他略感兴趣。同事们为了安慰我，还对我说“Sorry”。当时我以为这事不声不响就过去了，但总裁更上心，他单独秘密来了中国，跟金意陶签了合作协议。

刘：是什么时候的事？

汉：在2010年左右。

刘：为何选金意陶合作而不是选东鹏，你们跟两家关系都好呀？

汉：在与东鹏和金意陶会晤以后，我和总裁乘大巴一起去厦门的路上，总裁问如果是我，选哪一家？这是抛硬币的选择，一个仿古，一个抛光，一个针对美国，一个针对墨西哥。从两个老板的风格来说，东鹏的何总是这样的，金意陶的何总是那样的。很难抉择，所以当时我没有给出意见，后来总裁是凭感觉做的选择。

刘：总裁过来秘密签约是哪一年？

汉：总裁秘密来华是2010年年初，2010年6月到大使馆公开签约，实际上之前已经正式签约了。

市场认识偏差源于一切发生太快

刘：合资企业由外方做总经理，肯定有个磨合的过程，尤其第一年，在对国内市场的认识方面，对营销模式的认知，有无出现偏差？偏差在什么地方？误区在哪里？

汉：认识上的偏差也好，犯的错误也好，一是一切发生得太快，大家还在兴致勃勃的时候，忽视了面临的困难，没做好准备；第二点是基于第一点，没准备好，当时以百分百西方理念打造的品牌，还是回归到第一个问题，就是太快了，当时中国市场并没有到了完全接受西方的模式。就是因为太快了，当时我们的产品还没完全准备好，包括产品呈现的方式，就是展厅的样板间和装修这些问题，用的是西方的完全抽象的模式，而不是国内的具象的、实景的样板间模式。关于第一点发生太快的问题，更多的是产品方面，空间其实没有问题，我们的外立面，包括整体结构一直没变过，包括内部的空间结构也一直没怎么变过。当时的产品没现在这么丰富。第二点，当时可能只考虑到我们在西方很受欢迎，很成功，是很潮流的，没考虑到中国消费者是否明白、喜欢这种展示。

刘：后来如何调适到与国内市场对接？包括用人、营销团队打造、产品研发及展示，如何对准国内市场聚集到位？

汉：从长远来讲，需要更多有经验的专业人士来公司，比如区总（区波成）从金意陶调来，他组建了强大的销售团队。第二，当时请了一个很懂国内陶瓷行业店面装修设计，也了解国外装修设计的设计师，对店面装修进行商讨。第三，还从墨西哥请了两位设计精英常驻中国，一个待了一年，一个将近半年，让他们了解中国市场，并且指导工作。

刘：这些设计师都是中国人吗？

汉：第一个是中国人，外请的；后面两个都是外国人，一个是空间，一个是产品具体应用。第四，这是很重要的一点，我很懂产品，区总就管好销售，带好销售团队和后勤运营这一块，产品我搞掂。车的方向盘交给区总，我提供＊＊。以前区总是拿着弹弓，现在给他＊＊＊。刚开始＊＊库武器不丰富，随着销售团队的强大、设计理念的中西结合、产品的丰富，慢慢强大了起来。

我们的产品很受国外客户欢迎，我坚信，中国消费者也会喜欢，因为这是潮流，是好的东西。

每年ICC瓷砖中外到国外观展，捕捉趋势

中西结合创造独一无二的ICC风格

汉：最关键一点，团队工作，不是某一个人两个人做决定，我们做的东西很多不是我最喜欢的，不凭个人喜好，让所有人发出声音，做合适的决定。以前是领导先发言，现在让其他人先发言。甚至在员工的制服上，一旦老板挑了，他们就不敢发言了，所以让大家自己选。我永远是最后一个发表意见的。要让所有人都发言。

刘：在产品上，听大家的意见，是一种妥协，结果体现在风格上是什么风格？

汉：不是单方面的妥协，谁的意见正确听谁的。不是整个产品风格，而是指某个具体的产品的配色、款式等上面的妥协。

刘：请描述一下ICC瓷砖的整体风格。

汉：墨西哥同事过来，说ICC越来越中国；中国客户说非常西式。ICC瓷砖并不属于哪种风格，是ICC的风格，中西结合很好的自有的独一无二的风格。我们的产品会让设计师更好地表达、阐述。我刚从厦门、福州的经销商那里回来，跟设计师交流过，他们说很喜欢我们的产品，增加了他们的设计工具，增加了创造性。我们是一种有设计导向的产品，真正给到设计师好的东西，进一步激发他们的灵感，创造更好的东西。这是设计师的声音。我问厦门的经销商为何要做ICC的代理，他说看过很多产品，我们的最有设计感，而且展厅跟其他的不一样。好几个品牌在经销商的独栋展厅里，我们的产品是放在最外面的，即使是放在里面的，他也会调整到最外面来，整个感觉让消费者耳目一新。

刘：ICC接下来在产品领域的方向，会做哪些产品，什么风格，采用什么技术？

汉：第一，完全用数码喷墨生产，机器限度能允许的最大限度，多面印刷——一个型号，多个不同面的产品。几个不同颜色，有15面的，有22面的，有25面的，“印第安之歌”木纹砖有104面。多面设计意味着更多资金的投入，这是与国内其他品牌在设计投入上的差异。

第二，会把更多精力专注于非亮面产品（亚光面、半抛面、凹凸面），这个占比70-80%。

第三，尝试把新的不一样的技术、潮流性的东西，带到市场上，成为领导者。再展开讲，产品用在空间——对空间设计的关注，产品在空间的应用，配件（花片、软装）都能让产品更出色。我们不讲单款产品，是从整体项目来看产品，墙面、地面，整体来看待。

刘：水泥砖会是一个方向吗？在中国市场的前景如何？

汉：这是团队整体看到的世界潮流，设计师来看到非常喜欢，终端、销售、应用，非常好。这是一个例子。我们非常了解世界的趋势，我们的COTTO、木纹都是非常领先的，一款产品可以用不同的方式搭配，设计师非常有乐趣。

刘：是否认为混搭是一种潮流？

汉：毫无疑问是个趋势。一方面效果好，另一方面竞争对手很难拷贝，不同的产品是整体开发的，将来的产品跟之前的要匹配。以前采购的产品，拿着图册到厂里就能生产，现在我们的产品很难复制，我们的产品能相互混搭，别人可以复制一两款，不能全部复制。

我们的设计很多来自于Interceramic公司或Interceramic公司的合作伙伴，设计得已经非常好，是花了重金生产的。我跟产品设计总监说，我们要在中国生产，但要生产得更好，不能做得更好就不要在中国生产了。

评判好产品的标准——客户来，首先会问是不是从意大利进口的；进一步，这木纹砖是不是木材，不是瓷砖吧？我是完美主义者。

2011年蓝山瓷木发布会

尊重中国文化但不会被同化

刘：管理方面，美国的管理者，中国的员工——你怎么看待中国员工，中国员工有什么特点？用什么方式管理、相处？

汉：我曾经管理过很多不同国家的人，人与人没有很大的不一样。中国人很勤奋，少抱怨；比较少出国经验，相对封闭。一个有趣的细节，中国员工吃完饭习惯午睡，西方不午睡，这可能是祖先传下来的习惯，要尊重。我没感觉自己是老板，认为自己是团队的一员，其他地方员工低着头不敢看老板，我跟女性握手也不觉得是禁忌，看到每个人都要拍拍，一天要握几遍手，清洁阿姨也会主动打招呼、握手。

我觉得自己与众不同，但又是自然而然的行为。我问过一个设计部的女孩，她曾在某大公司工作，我问她认识老板吗？认识。有没有跟老板讲过话？老板有没有停下来问候？有没有跨部门开会？她的回答都是“没有”。我的办公室，谈事是不用预约的，任何时候都可以敲门进来。

刘：在美国这样的老板是普遍的吗？

汉：在美国也不常见。

刘：中国员工的氛围——在中国生活这么久，会否影响你？

汉：不会很受影响，会尊重。比如饮食，尝试多了，就喜欢上了。会深入了解，但不会被太大影响。

没有家庭的支持不可想像

刘：问个私人话题，家人是否在此常住？家庭情况，方便的话请回答一下，不方便的话可以不回答。

汉：家庭支持非常重要，没有家庭的支持不可想像。尤其是太太的支持。如果我留在美国，太太会非常开心。第一次来中国，全家都来了。这次也来了，因为太太对中国有眷恋之情。女儿在广州国际学校读完高中后，现在美国上大学，儿子现在广州上学。太太也是建筑师，挺开放，刚来中国时充满新鲜感，上海、北京、西安、深圳到处走，那三年时间非常兴奋。回美国后很开心，又想念中国，所以她又来了。如果太太和家人在中国不开心，我也不能全情投入工作。太太是牺牲最大的，但子女来了中国，了解了中国，对未来有帮助，因为回美国后他们会开车，会说中文。我和家庭是不能分开的，要不跟着太太走，要不太太跟着我走。中国可能有父母在外工作，小孩在老家跟着爷爷奶奶的，或者夫妻分开的。在墨西哥这种情况很少。我在工作上全情投入，在生活中也很会安排。

刘：在中国工作，你的假期有多长？

汉：出于对工作的责任感，或树立榜样，我在哪休假时间都不多。比如春节回家，我是在Interceramic公司工作；圣诞节，我是在中国工作。但都会留出时间陪家人。我的休假比员工还少。

汉贝托与家人合照

汉贝托简介

汉贝托，男，美籍墨西哥人，出生于墨西哥，工业工程师，ICC瓷砖总经理。

1986年毕业于墨西哥蒙特瑞科技大学，同年进入墨西哥Interceramic公司，任生产主管；

1990年任Interceramic公司某厂厂长；

1993年赴美国建厂（Interceramic公司旗下企业），1994年担任该厂厂长；

2000年组建Interceramic公司海外部门，进行全球采购（包括陶瓷与石材）；

2004年第一次来到中国；

2006年1月1日正式常驻中国；

2006年6月正式成立Interceramic公司中国办事处；

2008年调任美国IMC（Interceramic公司旗下企业）总经理；

2010年6月ICC瓷砖中外合作方正式签约，调任ICC瓷砖总经理。